كيفية حساب عائد الاستثمار للتنفيذ دون اختراع أرقام

لا يتم توضيح عائد الاستثمار للتنفيذ من خلال حساب عمليات التشغيل الآلي أو الوكلاء أو عمليات التكامل أو الشاشات. ويتم إثبات ذلك من خلال مقارنة حالة التشغيل القابلة للقياس مع القيمة الاقتصادية التي يمكن الحصول عليها بعد تغييرها.

الخطأ الأكثر شيوعًا هو البدء بوعد بالتحسين: "سنوفر 40%"، أو "سيكسب الفريق ساعات عديدة" أو "سيقوم الذكاء الاصطناعي بالعمل". حالة العمل الجادة تعمل في الاتجاه المعاكس. قم أولاً بقياس العملية الحالية. ثم حدد مقدار التكلفة التي يمكن تخفيضها، وما هي القدرات التي يمكن تحريرها، وما هو الاستثمار الكامل المطلوب لتحقيق ذلك.

1. تحديد المشكلة الاقتصادية قبل تحديد الحل

لا تحصل الشركة على عوائد لأن التكنولوجيا تعمل. ويحصل على العائد عندما يتغير متغير الأعمال ذي الصلة: التكلفة لكل عملية، والقدرة، وزمن الدورة، والخطأ، والتحويل، والمخاطر، والحاجة إلى الهيكل أو سرعة الاستجابة.

ولهذا السبب يُنصح بكتابة حالة الاستثمار دون ذكر الأدوات. على سبيل المثال: "يخصص الفريق قدرًا كبيرًا من القدرة على تصنيف الوثائق ومتابعتها"، أو "الموافقة على العروض تؤدي إلى فترات انتظار تؤخر الدخل" أو "النمو يجبر الأشخاص على التوظيف بنفس المعدل مع زيادة الحجم". إذا لم يكن من الممكن التعبير عن المشكلة من الناحية التشغيلية، فلا يزال من المبكر حساب عائد الاستثمار.

2. بناء خط أساس يمكن التحقق منه

وبدون "قبل" فإن "ما بعد" لا يثبت شيئا. يجب أن يتم بناء خط الأساس باستخدام بيانات عملية حقيقية، حتى لو كانت غير كاملة. إذا لم يكن هناك تحليل رسمي، يمكنك البدء بعينة تمثيلية للحالات الأخيرة.

وهو يقيس بشكل منفصل العمل المباشر والانتظار. عشر دقائق من النشاط البشري وثلاثة أيام في انتظار الموافقة مشكلتان مختلفتان. يستهلك المرء القدرة؛ والآخر يطيل الدورة ويمكن أن يؤثر على تجربة العميل أو الدخل.

الحد الأدنى من البيانات المفيدة

• حالات في الأسبوع أو الشهر أو الربع.
• الوقت البشري المباشر لكل مرحلة.
• وقت الانتظار بين المراحل.
• نسبة الحالات التي بها خطأ أو إعادة صياغة.
• عدد الأشخاص المشاركين.
• انقطاعات ضرورية أو مشاورات داخلية.
• الحوادث أو العوائد أو الخسائر المرتبطة بها.
• الحجم المتوقع إذا نمت الشركة.

مثال افتراضي: تقوم الشركة بمعالجة 1000 طلب شهريًا. يتطلب كل منها ثماني دقائق من التعامل اليدوي. هناك حوالي 133 ساعة عمل مباشر شهريا. إذا قامت بنية جديدة بتقليل العمل اليدوي إلى أربع دقائق، فإن التوفير النظري يبلغ حوالي 66 ساعة. لم نصل بعد إلى 66 ساعة من المنفعة الاقتصادية: عليك أن تحدد مقدار هذه القدرة التي يمكن استخدامها بشكل منتج.

3. احسب التكلفة الإجمالية للملكية، وليس فقط سعر التطوير

يجب أن يعكس مقام عائد الاستثمار التكلفة الفعلية لتنفيذ الحل وتشغيله. لا تمثل ميزانية التطوير التكلفة الإجمالية للملكية بأكملها.

التكاليف الأولية

• تحليل وتصميم العملية.
• التطوير أو التكوين.
• التكامل والهجرات.
• تنظيف أو إعداد البيانات.
• الاختبار والتحقق من الصحة.
• التدريب والتغيير التشغيلي.
• الوقت الداخلي المخصص من قبل مديري الأعمال.

التكاليف المتكررة

• البنية التحتية والاستهلاك.
• التراخيص.
• الصيانة.
• إمكانية الملاحظة والدعم.
• مراجعة الاستثناءات.
• التحديثات بسبب التغييرات في الأنظمة أو العمليات.
• ضوابط الأمان والامتثال حيثما ينطبق ذلك.

إذا قام النظام بأتمتة 80% من الحالات ولكن الـ 20% المتبقية تتطلب مراجعة بشرية، فإن هذه المراجعة لا تمثل فشلًا في الحساب: فهي جزء من تكلفة تشغيل النظام. ويجب أن يتضمن النموذج المالي ذلك.

4. فصل مصادر القيمة لتجنب احتساب نفس المنفعة مرتين

أ. وقت التشغيل المسترد

إنه الوقت الذي لم يعد يُستهلك في النسخ أو البحث أو التصنيف أو التوفيق أو ملاحقة الحالات أو إعادة العمل. ولتقييم ذلك الوقت اقتصاديًا، تجنب افتراض أن كل ساعة يتم توفيرها تعادل ساعة واحدة من الرواتب التي تم حذفها. في العديد من الشركات، تتمثل القيمة الحقيقية في تحرير القدرة على تقديم خدمات أكبر حجمًا أو تحسين الخدمة أو تجنب التوظيف في المستقبل.

ب. تجنب الأخطاء وإعادة العمل

وهي تشمل تكلفة تصحيح البيانات أو تكرار المهام أو إدارة الحوادث أو تعويض العملاء أو التحقق من التكرارات أو حل القرارات المتخذة بمعلومات غير صحيحة. في بعض الأحيان تولد هذه الفئة قيمة أكبر من توفير الوقت.

ج. القدرة الإضافية

يمكن أن يسمح تحسين العملية باستيعاب المزيد من المعاملات دون زيادة الهيكل بنفس المعدل. ومن المهم التمييز بين هذه الفائدة وتوفير الساعات حتى لا تحسبها مرتين.

د- الدخل المسترد أو المتسارع

استجابة أسرع للفرص، أو انخفاض معدل التباطؤ، أو دورات مبيعات أو تسليم أقصر، أو عدد أقل من الطلبات المحظورة أو التجديدات المحمية. يجب أن يكون الإسناد حذرًا: إذا ساعد التحسين في إتمام عملية بيع، فهذا لا يعني أن 100% من الإيرادات يرجع إلى التكنولوجيا.

هـ. تقليل المخاطر

الاستمرارية وإمكانية التتبع والخصوصية والامتثال والاعتماد على الأشخاص الرئيسيين أو إمكانية اكتشاف الأخطاء قبل تفاقمها. يصعب تحويل بعض المخاطر إلى اليورو؛ وهذا لا يتطلب اختراع الرقم. ويمكن الحفاظ عليها باعتبارها بعدا منفصلا للقرار.

تكون حالة العمل أكثر موثوقية عندما تميز ما تعرفه، وما تقدره، وما لا تزال بحاجة إلى التحقق من صحته.

5. حساب المدخرات القابلة للالتقاط

يستجيب المدخرات النظرية إلى "كمية العمل التي ستختفي". تستجيب المدخرات التي يمكن تحصيلها إلى "القيمة التي يمكن للشركة الاستفادة منها حقًا". الفرق أمر بالغ الأهمية.

إذا تمكن الفريق من استعادة 100 ساعة شهرياً ولكن العمل مجزأ إلى كتل صغيرة ولا يستطيع أحد إعادة تخصيص تلك القدرة، فإن القيمة الاقتصادية المباشرة ستكون أقل. إذا كانت تلك الساعات الـ 100 تسمح لك بتجنب التعيين المخطط له أو التعامل مع حجم أكبر مع نفس الفريق، فيمكن أن تكون القيمة ملموسة أكثر بكثير.

إحدى الطرق الحكيمة لنمذجة ذلك هي استخدام عامل التقاط واضح وتوثيق السبب. لا توجد نسبة عالمية. ويجب أن يكون مبررًا بطريقة العمل الحقيقية للشركة.

6. استخدم عائد الاستثمار وصافي الربح والاسترداد معًا

صافي الربح السنوي = القيمة السنوية الممكن التقاطها − تكلفة التشغيل السنوية.

عائد الاستثمار = (إجمالي الربح − إجمالي الاستثمار) / إجمالي الاستثمار × 100.

الاسترداد = الوقت اللازم للفوائد المتراكمة لاسترداد الاستثمار الأولي.

هذه المقاييس تجيب على أسئلة مختلفة. يُظهر عائد الاستثمار الكفاءة النسبية للاستثمار. يوضح الاسترداد المدة التي يظل فيها رأس المال ملتزمًا قبل استرداده. يمكن أن تكون مبادرتان لهما عائد استثمار مماثل مختلفين تمامًا إذا استردت إحداهما الاستثمار في أشهر واستغرقت الأخرى عدة سنوات.

مثال افتراضي: استثمار أولي بقيمة 30,000 يورو، وتكلفة سنوية متكررة تبلغ 12,000 يورو وقيمة سنوية قابلة للاسترداد تبلغ 72,000 يورو. سيكون صافي الربح السنوي 60.000 يورو. ولكن لا ينبغي للتحليل أن يفترض أن تلك الفائدة تبدأ في اليوم الأول. ويجب تصميم منحنى التنفيذ والاعتماد والتعلم.

7. تقديم منحدر التبني

نادرًا ما تنتقل العمليات من "قبل" إلى "بعد" على الفور. خلال الأسابيع القليلة الأولى، قد يكون هناك تداول مزدوج، أو مراقبة إضافية، أو بقاء بعض الحجم في التدفق القديم.

يجب أن يعكس النموذج المالي النسبة المئوية للحجم الذي ينتقل إلى النظام الجديد كل شهر وعندما تختفي تكاليف التحول. هذا يتجنب المبالغة في تقدير السنة الأولى.

8. بناء السيناريوهات، وليس شخصية واحدة

يجب أن تصمد دراسة الجدوى التجارية التي يمكن الدفاع عنها أمام التغييرات المعقولة في الافتراضات.

السيناريو المحافظ

اعتماد أقل، ومزيد من الاستثناءات، وتكلفة تشغيلية أعلى، ووفورات أقل يمكن تحصيلها.

السيناريو المحتمل

الفرضيات المدعومة بأدلة خط الأساس والعملية.

سيناريو مناسب

مزيد من الحجم أو تحسين إضافي معقول. لا ينبغي أبدًا أن يكون هذا هو السيناريو الوحيد الذي يجعل المشروع قابلاً للتطبيق.

ثم يقوم بإجراء حساسية للمتغيرات الأكثر تأثيرًا: الحجم، والوقت لكل حالة، ونسبة الأتمتة، وتكلفة البنية التحتية، ومعدل الاستثناء، وعامل الالتقاط، والنمو المتوقع.

9. لا تخلط بين المدخرات والقدرة وتخفيض القوى العاملة

يمنع هذا التمييز العديد من القضايا التجارية المتضخمة. إن استعادة القدرة لا يعني بالضرورة تقليص البنية. ويمكن أن يعني إنتاج المزيد بنفس المعدات، أو استيعاب النمو، أو تحسين الأوقات، أو نقل الأشخاص إلى أعمال ذات قيمة أعلى.

ولهذا السبب أهمية اللغة. إذا كانت الفائدة الحقيقية هي "تجنب تعيينين مستقبليين"، فإن النموذج هو الذي يتجنب التكلفة. إذا كانت الفائدة هي "تقليل الأعمال المتراكمة"، قم بقياس الأعمال المتراكمة ووقت الدورة. لا تحول كل شيء بشكل مصطنع إلى تخفيض الراتب.

10. قم بتضمين تكلفة عدم القيام بأي شيء

المقارنة الصحيحة ليست دائمًا "الوضع الحالي مقابل المشروع". إذا زاد الحجم، فإن الحفاظ على العملية الحالية له أيضًا تكلفة مستقبلية. يمكن أن يتطلب المزيد من الأشخاص، أو إنشاء المزيد من الأخطاء أو زيادة التأخير.

يجب أن تعكس الحالة الأساسية ما سيحدث بشكل معقول إذا لم يتغير شيء. وهذا مهم بشكل خاص عندما تكون القيمة الأساسية للتنفيذ هي احتواء نمو التكلفة.

11. تحويل عائد الاستثمار إلى قرار بشأن المحفظة

المشروع الذي يتمتع بأعلى عائد على الاستثمار ليس دائمًا هو المشروع الأول الذي يجب تنفيذه. كما أن ثقة الفرضية، والتعقيد، والمخاطر، والاعتماد على الأنظمة الأخرى، والوقت اللازم للتقييم، وقابلية العكس، والتعلم الذي يولده، أمر مهم أيضًا.

يمكن للمصفوفة العملية تقييم:

• التأثير الاقتصادي المحتمل.
• الثقة في البيانات.
• التعقيد الفني.
• التعقيد التنظيمي.
• المخاطر التشغيلية.
• الوقت للقيمة الأولى.
• إعادة استخدام القدرات التي تم إنشاؤها.

إن مبادرة أصغر إلى حد ما ولكن مع بيانات واضحة ومخاطر منخفضة قد تكون خطوة أولى أفضل من التحول الضخم القائم على الافتراضات.

12. تصميم القياس قبل الزرع

لا ينتهي عائد الاستثمار عند الموافقة على الميزانية. يجب عليك تحديد كيفية التحقق منه لاحقًا.

إذا كان التنفيذ يوفر الوقت ولكنه يزيد من الأخطاء، فقد تكون النتيجة الصافية سلبية. فإذا أدى ذلك إلى تقليل الأخطاء ولكنه زاد من تكلفة التشغيل أكثر من اللازم، فقد يتعين إعادة تصميمه. يؤدي قياس مقياس واحد إلى اتخاذ قرارات غير مكتملة.

13. نموذج عملي لبناء دراسة الجدوى

1. صف العملية الحالية في جملة واحدة.
2. قياس الحجم والوقت لكل مرحلة.
3. حساب تكلفة الخطأ وإعادة العمل.
4. اعرض سيناريو عدم القيام بأي شيء.
5. يحدد ما يتغير مع التدخل.
6. تقدير المدخرات النظرية وعامل الالتقاط.
7. حساب التكلفة الإجمالية للملكية الأولية والمتكررة.
8. منحدر اعتماد النموذج.
9. بناء سيناريوهات متحفظة ومحتملة ومواتية.
10. حساب العائد على الاستثمار والاسترداد.
11. قارن مع الفرص الأخرى.
12. حدد كيف ستتحقق من النتيجة الفعلية.

الاستنتاج

الهدف من حساب عائد الاستثمار ليس اختلاق رقم مقنع. إنه يقلل من عدم اليقين قبل الالتزام برأس المال والتشغيل. إن دراسة الجدوى التجارية الجيدة تجعل الفرضيات مرئية، وتميز الفوائد التي يمكن الحصول عليها عن الفوائد النظرية وتسمح بتغيير القرار عند ظهور بيانات جديدة.

عندما تتمكن الشركة من شرح المشكلة التي تكلف المال بوضوح، وكيفية قياسها، وما هو الاستثمار الكامل الذي يتطلب حله، وما الذي يجب أن يحدث لاسترداد هذا الاستثمار، تتوقف المحادثة عن كونها تكنولوجية وتصبح قرارًا تجاريًا.

إذا كنت بحاجة إلى بناء هذا التحليل على العمليات الحقيقية في شركتك، يمكنك معرفة كيفية عمل ProjectCore في طريقتنا.