خطر تحسين جزء واحد من الشركة وجعل النظام بأكمله أسوأ

يقوم فريق المبيعات بأتمتة إعداد العروض وينتقل من إرسال عشرين يوميًا إلى ستين. يتحسن المقياس المحلي: وقت أقل لكل اقتراح وسرعة استجابة أسرع. وبعد مرور أسبوعين، أصبحت العمليات أكثر سوءًا في تحديد المشاريع، وتقضي الإدارة وقتًا أطول في تصحيح بيانات التوظيف، وتتلقى الإدارة المزيد من التصعيد بسبب زيادة الاستثناءات.

ولا تثبت أي من هذه العواقب أن الأتمتة سيئة. إثبات شيء آخر: كانت وحدة التحليل صغيرة جدًا. تم تحسين المرحلة وتم قياس تلك المرحلة، عندما كانت النتيجة المهمة تعتمد على سلسلة بأكملها.

لا تفوز الشركة عندما يعمل القسم بشكل أسرع. ستفوز عندما ينتج النظام بأكمله نتيجة أفضل مع احتكاك إجمالي أقل.

تظهر هذه المشكلة مع التكنولوجيا، لكنها لا تولد من التكنولوجيا. ويحدث ذلك أيضًا عند التوظيف أو المركزية أو اللامركزية أو تغيير الحوافز أو فرض الضوابط أو تقليل المخزون أو تسريع المبيعات أو إزالة الموافقة. أي تدخل يعدل سلوك جزء واحد يغير ظروف الأجزاء المتصلة.

1. يعد التحسين المحلي أمرًا عقلانيًا وقد يكون سيئًا للشركة

الإدارات تحتاج إلى أهداف. تنظر المبيعات إلى التحويل والسرعة؛ تنظر العمليات إلى القدرة والامتثال؛ ينظر التمويل إلى الهامش والتحصيل والمخاطر؛ نظرة الاهتمام على القرار والخبرة. وتظهر المشكلة عندما تقوم كل منطقة بتحسين مؤشرها دون فهم المتغير الذي تنقله إلى الباقي.

عادةً ما يتبع التحسين المحلي المنطق الصحيح ضمن حدوده:

• تقليل الوقت لكل حالة؛
• زيادة الحجم المعالج
• خفض التكلفة لكل وحدة؛
• القضاء على الخطوات اليدوية.
• زيادة الاستفادة من الفريق؛
• تقليل المخزون أو تراكم الخاصة.

لكن نادراً ما تتزامن حدود القسم مع حدود نتائج الأعمال. الطلب لا يقتصر على المبيعات فحسب؛ ويمر عبر التحقق من الصحة، والتوافر، والتسليم، والفوترة، والتحصيل، والخدمة في حالة حدوث خطأ ما. لا ينتهي الملف عندما "يكمله" الفريق؛ وينتهي عندما ينتج النتيجة التي تبرر فتحه.

ولهذا السبب يمكن أن يتحسن مقياس واحد ويمكن أن يصبح النظام أسوأ. ليس هناك تناقض: نحن ببساطة نلاحظ مقياسين مختلفين.

الخطأ الحدودي

سوف نتصل خطأ الحدود لتقييم التدخل ضمن حدود تنظيمية أضيق من المسار الفعلي لعواقبه. كلما كان النشاط أكثر ارتباطًا بمناطق أخرى، قل موثوقية التقييم المحلي حصريًا.

2. التمييز بين تأثيرات الدرجة الأولى وتأثيرات الدرجة الثانية

تأثيرات الدرجة الأولى هي ما نبحث عنه مباشرة. إذا قمنا بأتمتة تصنيف الطلب، فإننا نتوقع عددًا أقل من الدقائق البشرية لكل طلب. إذا قمنا بإزالة الموافقة، فإننا نتوقع انتظارًا أقصر. إذا أضفنا التكامل، فإننا نتوقع دخولًا مزدوجًا أقل.

تظهر تأثيرات الدرجة الثانية لأن النظام يتفاعل مع التحسين.

مثال افتراضي: تقوم الشركة بأتمتة عملية التقاط العملاء المتوقعين وتأهيلهم الأولي.

1. الطلب الأول: يقوم فريق المبيعات بمعالجة المزيد من جهات الاتصال في الساعة.
2. الأمر الثاني: المزيد من الفرص تدخل خط الأنابيب.
3. التأثير التشغيلي الثالث: يتلقى ما قبل البيع المزيد من طلبات التقدير.
4. النتيجة: ويزداد طابور المقترحات المعقدة.
5. استجابة الإنسان: البيع المسبق يبسط التحليل لمواكبة ذلك.
6. النتيجة اللاحقة: تتلقى العمليات نطاقًا أكثر غموضًا وتزيد إعادة العمل.

لا يزال من الممكن أن تكون الأتمتة الأولية ذات قيمة. ولكن للحصول على هذه القيمة، قد يتعين عليك تغيير معايير التأهيل، أو سعة ما قبل البيع، أو تنسيق التسليم، أو الحدود التجارية. إذا نظرنا فقط إلى الوقت الذي تم توفيره في عملية الاستحواذ، فسوف نعلن النجاح قبل أن نرى النظام.

تستجيب أنظمة الأعمال

لا يشكو جدول البيانات عندما يتلقى عشرة أضعاف عدد الصفوف. الفريق يغير سلوكه. قم بتحديد الأولويات أو إنشاء اختصارات أو تأجيل المهام أو زيادة الدفعات أو تقليل عمق المراجعة أو تصعيد المزيد من القرارات. هذه الاستجابات هي جزء من النظام.

ولهذا السبب يجب أن يتضمن التحليل من الدرجة الثانية ليس فقط تدفقات البيانات والمهام، ولكن أيضًا القدرات البشرية والحوافز والقرارات تحت الضغط.

3. قم بتخطيط خمسة أنواع من التبعية بين المناطق

ليست كل التبعيات مرئية في مخطط العملية. لتحليل النظام بأكمله فمن المستحسن التمييز بين خمسة على الأقل.

1. الاعتماد على الحجم

تنتج إحدى المراحل وحدات يجب على أخرى استيعابها. إذا ضاعف A الإنتاجية وحافظ B على السعة، فستظهر قائمة الانتظار على الرغم من أن A أكثر كفاءة.

2. الاعتماد على الجودة

يعتمد عمل B على تقديم A لمعلومات صحيحة أو كاملة أو منظمة بشكل كافٍ. يمكن أن يوفر الوقت عن طريق تخطي الشيكات وتحويل التكلفة كإعادة صياغة.

3. الاعتماد على القرار

يمكن أن يؤدي التحسين إلى المزيد من الاستثناءات التي ينتهي الأمر بتصعيدها إلى نفس الشخص أو اللجنة. تعمل الأتمتة على تسريع التدفق الطبيعي ولكنها تزيد من تركيز عنق الزجاجة القراري.

4. الاعتماد على المعلومات

يمكن لمنطقتين مشاركة نفس العميل أو الطلب أو المشروع، لكنهما تعملان بحالات مختلفة. إن أتمتة مصدر غير محدد للحقيقة يمكن أن يزيد من سرعة انتشار التناقض.

5. التبعية الاقتصادية

يمكن لمنطقة ما أن تقلل من تكلفتها عن طريق زيادة منطقة أخرى: الخصومات التي تزيد المبيعات ولكنها تؤدي إلى تآكل الهامش؛ كميات كبيرة تقلل من تكلفة الوحدة ولكنها تزيد من المخزون؛ تمت إزالة الضوابط التي توفر الدقائق ولكنها تزيد من الحوادث اللاحقة.

تعمل هذه التبعيات على تحويل "عملية القسم" إلى عملية تبسيط. وفي الواقع هناك شبكة لتبادل العمل والمعلومات والقرارات والمخاطر والقدرات.

4. عادة ما يكشف عنق الزجاجة الذي تم التخلص منه عن التالي

إن إزالة عنق الزجاجة لا تعني أن النظام أصبح غير مقيد. وهذا يعني أن جزءًا آخر يصبح هو القيد السائد. هذا أمر طبيعي.

الخطأ هو تصميم المشروع كما لو كان الهدف هو تعظيم الاستفادة من المرحلة المحسنة. إذا كان بإمكان آلة أو قطعة من المعدات أو الوكيل إنتاج 1000 وحدة ويمكن للمرحلة التالية استيعاب 400 وحدة، فإن تشغيل الأولى بـ 1000 لا يؤدي إلى إنشاء 1000 وحدة ذات قيمة. إنشاء 600 وحدة انتظار.

في العمل الفكري، يتخذ هذا الطابور أشكالًا أقل وضوحًا: صناديق البريد الوارد، أو التذاكر غير المراجعة، أو القرارات المعلقة، أو المستندات التي تنتظر التوقيع، أو المقترحات التي لم يتم التحقق من صحتها، أو العملاء الذين لا يستطيع أحد الرد عليهم في الوقت المناسب.

ولهذا السبب فإن السؤال الأساسي بعد أي تحسن هو:

إذا كان هذا التدخل يعمل تماما كما نتوقع، أي جزء من النظام سوف يتلقى المزيد من العمل، أو المزيد من القرارات، أو المزيد من المخاطر؟

5. الإطار ProjectCore: التأثير ← النقل ← الاستجابة ← النتيجة

قبل تنفيذ التحسين المحلي، يمكن تحليله من خلال أربع طبقات.

I. التأثير المباشر

ما الذي يتغير في مرحلة التدخل: الوقت أو الحجم أو الخطأ أو التكلفة أو القدرة أو الاستقلالية أو تكرار القرار.

ثانيا. تحويل

ما المتغير الذي يترك تلك المرحلة إلى أخرى. قد يكون هناك المزيد من الحالات، أو سياق أقل، أو معلومات أسرع، أو المزيد من الاستثناءات، أو قرارات متقدمة أو مخاطر نازحة.

ثالثا. استجابة النظام

كيف تتفاعل المناطق المستقبلة. هل لديهم القدرة؟ هل ستتغير الأولويات؟ هل يمكنك إنشاء التحكم اليدوي؟ هل ستزداد الموازين؟ هل سيتم تخفيض الجودة للحفاظ على الحجم؟

رابعا. النتيجة النهائية

ماذا يحدث للمقياس الذي يهم الشركة حقًا: الوقت الإجمالي، أو التكلفة الإجمالية، أو الهامش، أو الامتثال، أو التحويل، أو الرضا، أو الأخطاء، أو التدفق النقدي، أو القدرة على النمو.

6. لا تخلط بين كفاءة الموارد وكفاءة التدفق

يمكن للمنظمة أن تحاول إبقاء كل فريق مشغولاً قدر الإمكان، ومن المفارقة أن تبطئ النتيجة بأكملها. إذا كانت كل منطقة تعمل على دفعات كبيرة "لكي تكون فعالة"، فإن العمل ينتظر لفترة أطول بين المراحل. إذا لم يحتفظ أي شخص بقدرة استثنائية، فإن حادثة عاجلة ستؤدي إلى تعطيل النظام بأكمله.

كفاءة الموارد يسأل كم نستخدم كل قدرة. كفاءة التدفق يسأل عن المدة التي تستغرقها وحدة العمل لاجتياز النظام ومقدار الجهد الإجمالي الذي تستهلكه.

كلاهما مهم، لكنهما ليسا متساويين. يمكن للشركة أن تقبل بعض السعة الخاملة الواضحة عند نقطة حرجة إذا كان هذا الاحتياطي يقلل من قوائم الانتظار أو يحمي اتفاقية مستوى الخدمة أو يسمح لها باستيعاب التباين.

7. ثلاثة أنماط من التحسن الزائف

النمط أ: المدخرات التي تظهر مرة أخرى كاستثناء

الحالة القياسية مؤتمتة ويوفر الفريق المحلي ساعات. ومع ذلك، فإن الاستثناءات تصل إلى منطقة أخرى دون سياق. الوقت لا يختفي: فهو يغير الملكية ويصبح أكثر تكلفة لأنه يتطلب البحث.

النمط ب: السرعة التي تؤدي إلى تدهور جودة المصب

يتم تقليل التحقق الأولي لتسريع عملية الإدخال. وفي وقت لاحق، تقوم مرحلة متخصصة باكتشاف الأخطاء التي تلوثت بالفعل المستندات أو المخزون أو الاتصالات. تكلفة التصحيح المتأخر تتجاوز تكلفة التحقق المبكر.

النمط ج: الإنتاجية التي تخلق الطلب الداخلي

تتيح لك الأداة إنشاء تقارير أو حملات أو تحليلات أو طلبات دون أي تكلفة تقريبًا. وبتخفيض احتكاك الإنتاج، تزداد الكمية المنتجة. إذا كانت المراجعة أو الموافقة أو التنفيذ لا تزال باهظة الثمن، فسيصبح النظام مرهقًا في هذا النشاط الثاني.

8. قم بقياس السلسلة وليس النقطة

يجب أن يشتمل التدخل الرئيسي على مقياس محلي واحد على الأقل، ومقياس تدفق واحد، ومقياس واحد أو اثنين من أدوات قياس الدرابزين.

• الموقع: الوقت البشري لكل حالة في المرحلة المتغيرة.
• التدفق: الوقت الإجمالي من الإدخال إلى النتيجة.
• الدرابزين الجودة: خطأ أو إعادة صياغة أو العودة في مراحل لاحقة.
• قدرة الدرابزين: تراكم أو عمر الانتظار في المتلقي.
• الاقتصادية: التكلفة الإجمالية لكل وحدة أو هامش عندما يكون ذلك مناسبًا.

مثال افتراضي: إذا كان نظام الفواتير يؤدي إلى إنشاء الفاتورة تلقائيًا، فيمكن أن تتحسن "الفواتير بالساعة" بشكل كبير. ولكن النجاح الحقيقي قد يعتمد على الوقت اللازم للتحصيل، والنسبة المئوية للفواتير المصححة، وحوادث البيانات غير الصحيحة، وإجمالي العمل اليدوي لدورة الطلب إلى النقد.

يصبح التحسين المحلي ذا مصداقية عندما تتحسن النتيجة النهائية دون الإضرار بالحواجز الواقية ذات الصلة.

9. اختبار التدخل في ظل ظروف النجاح وليس الفشل فقط

غالبًا ما يختبر الطيارون ما إذا كانت التكنولوجيا قد فشلت. عليك أيضًا اختبار ما يحدث إذا كان يعمل بشكل جيد جدًا.

يتجنب هذا الاختبار مفارقة شائعة: أن النجاح الفني يسبب فشلًا تشغيليًا.

10. عندما يكون التحسين محليًا أمرًا منطقيًا

ليس كل شيء يتطلب إعادة تصميم الشركة بأكملها. يكون التحسين المحلي معقولا عندما تكون واجهاته واضحة، والقدرة النهائية مفهومة، وتكون المخرجات ذات جودة يمكن التحقق منها، ولا تعتمد المقاييس النهائية على العديد من العواقب الخفية.

وقد يكون من الصحيح أيضًا تحسين قيد معين حتى لو كنا نعلم أن قيدًا آخر سيظهر. الشيء المهم هو القيام بذلك بوعي والاستعداد للحركة التالية.

القاعدة ليست "عدم تحسين القسم مطلقًا". إنه:

قم بالتحسين محليًا، ولكن قرر بشكل منهجي.

11. العلاقة مع الأتمتة: المشكلة ليست في الأداة

في كيفية معرفة ما إذا كانت العملية تحتاج إلى التشغيل الآلي نوضح أن الأتمتة يمكنها تحريك عنق الزجاجة. وهنا النقطة أوسع نطاقا: أي تدخل يجب أن ينظر إليه باعتباره جزءا من شبكة من التبعيات.

تعمل الأتمتة على تضخيم هذه الظاهرة لأنها يمكن أن تغير الإنتاجية فجأة. ولكن يمكن استخدامها أيضًا لحلها: تنسيق عمليات التسليم، وجعل القدرات مرئية، وإثراء السياق، وتطبيق الحدود، واكتشاف قوائم الانتظار قبل أن تتحول إلى حوادث.

12. ملكية التصميم للنتيجة المستعرضة

إذا كانت المبيعات تستجيب فقط لـ "المكتسب"، والعمليات فقط لـ "تم التسليم"، والإدارة فقط لـ "المفوترة"، فلا أحد يملك بالضرورة الرحلة بأكملها من الوعد إلى التحصيل. تصبح المشاكل عبر الحدود مشاكل "قسم آخر".

بالنسبة للعمليات الحرجة، فمن المستحسن أن تكون هناك ملكية عرضية للنتيجة، على الرغم من أن كل مرحلة تحتفظ بمديرها الوظيفي. ليس على هذا المالك تنفيذ كل شيء. يجب أن تكون قادرًا على مراقبة التدفق والدعوة إلى إجراء تغييرات بين المناطق وحل المقاييس المتضاربة.

13. التدقيق العملي على التحسين النظامي

1. حدد تحسينًا حديثًا أو مخططًا له.
2. اكتب المقياس المحلي الذي تنوي تحسينه.
3. ارسم المخرجات التي تنتجها المرحلة ومن يستقبلها.
4. إنه يمثل التبعيات على الحجم والجودة والقرار والمعلومات والاقتصاد.
5. يحدد القيد الأول الذي قد يظهر إذا تضاعف تأثير التحسين.
6. حدد نتيجتين معقولتين من الدرجة الثانية.
7. اختر مقياس التدفق الكامل.
8. إضافة الدرابزين المصب.
9. جرب عينة حقيقية قبل التوسع.
10. قم بمراجعة النظام بعد استقرار السلوك الجديد.

الاستنتاج

الشركات مصنوعة من التبعيات. عندما يتغير جزء واحد، لا تبقى الأجزاء الأخرى بلا حراك. فهم يستوعبون حجمًا أكبر، ويتلقون سياقًا أقل، ويعدلون الأولويات، وينشئون عناصر تحكم، ويتراكمون في قوائم الانتظار، أو يغيرون الطريقة التي يقررون بها.

ولهذا السبب لا ينبغي الحكم على التحسن من خلال إنتاجية النقطة التي تم التدخل فيها فقط. والسؤال برمته هو ما إذا كان النظام يقدم نتيجة أفضل بتكلفة إجمالية أقل وانتظار أقل وأخطاء أقل وحمل مستدام.

قد يكون تحسين جزء واحد هو بالضبط ما تحتاجه الشركة. لكن حدود القرار يجب أن تصل إلى حيث تصل نتائجه.

ProjectCore يحلل العمليات والتبعيات قبل اقتراح التكنولوجيا. تستطيع أن ترى التركيز على كيف نعمل.